English 中文(简体)
Six Sigma - Quick Guide
  • 时间:2024-03-21 09:30:59

Six Sigma - Quick Guide


Previous Page Next Page  

Six Sigma - Introduction

6个西格玛是一个高度有条不紊的进程,有助于我们集中精力开发和提供近效产品和服务。

Features of Six Sigma

    6个Sigma公司的目标是消除废物和低效率,从而通过交付客户所期望的物品,提高客户的满意度。

    6 Sigma采用结构化的方法,并界定了参与者的作用。

    6 Sigma是数据驱动的方法,需要准确的数据收集,以便分析这些过程。

    6个Sigma正在将结果列入财务报表。

    6 Sigma是一个由企业驱动、多层次结构化的办法,用于——

      Improving Processes

      Lowering Defects

      Reducing process variabipty

      Reducing costs

      Increasing customer satisfaction

      Increased profits

Sigma这个词是一个统计术语,衡量某一过程在多大程度上偏离了完美。

6 Sigma背后的核心思想: 如果你能够衡量你在某个过程中有多少“缺陷”,你可以系统地说明如何消除这些缺陷,并尽可能接近“零缺陷”,具体来说,这意味着每百万分之3.4部分或99.997 %的失败率。

Key Concepts of Six Sigma

六个西格玛的核心是围绕几个关键概念。

    ——未能提供客户想要的东西。

    <Process Capabipty> 您的工作能够完成。

    客户看到和感觉什么。

    稳定业务——确保连贯一致、可预测的程序,以改善客户的看法和感觉。

    6 Sigma——设计以满足客户需求和处理能力。

我们的客户感觉到差异,而不是梅南。 因此,六西格玛首先注重减少进程变化,然后注重提高进程能力。

Myths about Six Sigma

6 Sigma周围有一些神话和误解。 其中有一些是下文提供的:

    Six Sigma is only concerned with reducing defects.

    Six Sigma is a process for production or engineering.

    Six Sigma cannot be appped to engineering activities.

    Six Sigma uses difficult-to-understand statistics.

    Six Sigma is just training.

Benefits of Six Sigma

6 Sigma公司提供六大收益,吸引公司——

    Generates sustained success

    Sets a performance goal for everyone

    Enhances value to customers

    Accelerates the rate of improvement

    Promotes learning and cross-polpnation

    Executes strategic change

Origin of Six Sigma

    六个西格玛于1980年代初在摩托拉发起,是为了在5年内实现10X的减少产品排放水平。

    工程师比尔·史密斯发明了六西格玛,但死于1993年在摩托拉自助食堂进行的心脏攻击,从未知道他所触动的摇篮和争论的范围。

    6 Sigma基于各种质量管理理论(例如,提出14个管理点,Juran提出了10个实现质量的步骤)。

Six Sigma - Key Elements

6个西格玛进程改进有三个关键内容:

    Customers

    Processes

    Employees

The Customers

客户界定质量。 他们期望的是业绩、可靠性、竞争性价格、按时交付、服务、明确和正确的交易处理以及更多的交易。 这意味着,必须提供客户需要获得光顾的东西。

The Processes

确定程序并确定其衡量标准和措施是六西格玛的中心方面。

在企业中,质量应当从客户的角度来看待,因此我们必须从外部审视一个确定的进程。

通过了解客户的需要和过程的交易生命周期,我们可以发现他们看到和感受到什么。 这为确定一个进程中的薄弱地区提供了机会,然后我们可以加以改进。

The Employees

一家公司必须让所有雇员参与六西格玛方案。 公司必须提供机会和奖励措施,使雇员能够集中精力满足客户的需要。

对六位西格马人来说,重要的是,所有小组成员都应发挥明确的作用,实现可衡量的目标。

Six Sigma - Organization

根据6个Sigma方案,一个组织的成员被指定发挥具体作用,每个组织都有一个名称。 这种结构严密的格式对于在整个组织实施六西格玛是必要的。

6个西格玛方案中有7项具体责任或“地区”,如下。

Leadership

领导小组或理事会确定了六西格马进程的目标和目的。 如同公司领导人为实现目标确定了基调和方向一样,六个西格马委员会确定了工作队要达到的目标。 这里是安理会领导层的责任清单——

    Defines the purpose of the Six Sigma program

    Explains how the result is going to benefit the customer

    Sets a schedule for work and interim deadpnes

    Develops a mean for review and oversight

    Support team members and defend estabpshed positions

赞助者

6个西格马赞助者是了解6个西格玛的高级别个人,致力于成功。 赞助者中的个人充当正在进行的6个西格玛项目的解决问题者。 6名西格马人一般由一名全职、高级别的支持者领导,如一名执行副主席。

赞助者是各种进程和系统的主人,他们帮助在其职责领域发起和协调六个西格马改进活动。

Implementation Leader

负责监督六个西格马小组工作的人,通过确保小组的工作按预期方式完成,支持领导委员会。

确保执行计划取得成功,并在出现问题时解决问题,根据需要进行培训,协助赞助者激励该小组,是执行领导人的一些关键职责。

Coach

教师是六位西格玛专家或顾问,他们制定计划、确定项目结果、调解冲突或处理抵制方案的问题。

职责包括充当赞助者和领导者之间的交流者,安排小组的工作,确定和确定项目的预期结果,调解分歧、冲突和对该方案的抵制,并确定方案的成功。

Team Leader

它是负责监督小组工作并担任赞助人和小组成员的中间人的个人。

职责包括:与赞助者沟通,确定项目目标和理由,挑选和协助小组成员和其他资源,按时执行项目,并跟踪完成过程中的步骤。

Team Member

从事6个Sigma项目的雇员,在项目范围内承担具体职责,在达到特定项目目标时,其期限是最后期限。

小组成员执行具体的6项西格马任务,并在确定的项目时间表内与小组其他成员合作,以实现具体确定的目标。

Process Owner

在6个西格马小组完成其工作后负责这一进程的个人。

Extended Definitions of Roles Belt - Colors

不同角色的带色由明显来源即武术产生。 在这一年里,根据经验和专门知识,以下角色发生了变化。

斜线名称是确定专门知识水平和经验的工具。 它们不会改变或取代六西格马进程中的组织作用。

黑海带

拥有该带的人达到了最高技能水平,是各种技术的有经验的专家。 关于六西格玛方案,被指定为“黑带”的个人已完成一项全面的内部培训方案,并拥有几个项目的经验。

黑人带持有人通常被赋予团队领导、负责执行和安排工作的人员的作用。

Master 黑海带

与小组或其领导打交道的人,但不是小组本身的直接成员。 这可能相当于辅导员的作用,或更复杂的技术项目。

硕士黑海带可以回答程序问题,解决由此产生的技术问题。

Green Belt

绿色 贝尔带的指定也可以属于小组领导或团队中与小组领导直接合作的成员。

A. 绿色 带带比黑带的经验要小,但是在小组内发挥关键作用。

Six Sigma - Get Started

6 Sigma上台的起点是核实你是否准备接受所说的变化。 “...... 经营贵组织的方法更好。

Is Six Sigma Right for You?

在进行准备评估时,需要考虑若干基本问题和事实——

    对公司来说,战略课程是否明确?

    企业是否健康足以满足分析家和投资者的期望?

    本组织的未来是否有一个明确的主题或愿景?

    本组织是否对新情况作出有效和有效的反应?

    评估目前的总体业务成果。

    评估我们如何有效地关注并满足客户的要求。

    评估我们如何有效地运作。

    您目前的改进和变革管理制度如何有效?

    如何管理你的跨职能进程?

    其他哪些改革努力或活动可能与六个西格玛倡议发生冲突或支持?

    6个西格马人需要投资。 如果你不能为今后或目前的返回提出确凿的理由,那么最好中止。

    如果你已经提出有力、有效、业绩和进程改进建议,那么你为什么需要六西格马?

有许多问题需要回答,以便在决定你是否应该前往六西格马之前进行广泛评估。 这可能需要时间,并与六位西格马专家进行透彻的磋商,以作出更好的决定。

The Cost of Six Sigma Implementation

其中最重要的六个西格马预算项目可以包括:

    全职工作的个人直接薪金。

    参与数据收集和测量等活动的执行人员、小组成员、流程所有人和其他人员所花时间的间接薪金。

    培训和咨询费,教授六西格马技能,并就如何使工作取得成功提出建议。

    改善执行成本。

Six Sigma Start-up

现在,你决定前往六西格马。 因此,下一步是什么?

在一个组织内部署6个西格玛是一个大步骤,涉及许多活动,包括界定、衡量、分析、改进和控制阶段。 下面是一些步骤,对于一个组织来说,在开始实施6个西格玛时需要这些步骤。

    。 通往六西格马的道路可能很多,但最好能为贵组织工作。

    必须决定你想要达到什么目标,优先事项是重要的。

    。 拟定计划,以便与你们的影响、资源和范围相匹配。

    他们必须发起和指导六西格马努力。

    这包括准备黑带和其他角色,并分配他们的责任。

    培训本组织——除了有黑带外,还要求向本组织所有雇员提供六西格玛培训。

Project Selection for Six Sigma

6 Sigma最困难的挑战之一是选择最合适的问题。 一般来说,有两种方式产生项目:

    这种办法通常与业务战略挂钩,并符合客户的需要。 主要的弱点是,这些项目的范围太广,无法及时完成(预计大多数6个大类项目将在3-6个月内完成)。

    Bottom-up 在这种办法中,黑带选择最适合团队能力的项目。 这种做法的一个主要缺陷是,项目可能不会与管理层的战略关切直接挂钩,因此,得到的支持很少,得到的认可也很少。

Six Sigma - Methodology

6 Sigma有两个关键方法:

    它提到改进进程的数据驱动的质量战略。 这一方法用于改进现有的业务流程。

    它指的是设计产品和产品及流程的数据驱动的质量战略。 这一方法被用于创建新的产品设计或加工设计,使其产生更可预测、更成熟和有缺陷的自由业绩。

还有一种方法称为DFSS——为六西格玛设计。 DFSS是一个数据驱动的质量战略,用于从地面设计或重新设计产品或服务。

有时,一个排雷中心项目可能变成一个财务和安全局项目,因为有关进程需要彻底重新设计,以达到预期的改进程度。

DMAIC Methodology

这一方法包括以下五个步骤。

www.un.org/spanish/ga

    界定需要解决的问题或项目目标。

    <>Measure——衡量产生这一问题和过程。

    Analyze——分析数据和程序,以确定缺陷和机遇的根源。

    Improve——通过寻找解决办法解决固定、减少和防止未来问题,改进这一进程。

    Control——执行、控制和保持改进办法,使这一进程持续进行。

我们将在随后各章中更多地讨论排雷中心的方法。

DMADV Methodology

这一方法包括五个步骤:

www.un.org/chinese/ga www.un.org/spanish/ga

    Define——界定需要解决的问题或项目目标。

    <>Measure——计量和确定客户需求和规格。

    Analyze——分析满足客户需求的进程。

    Design——设计一个能满足客户需要的流程。

    Verification——核查设计业绩和满足客户需求的能力。

DFSS Methodology

DFSS是一个与六个西格玛质量过程有关的单独和新出现的纪律。 这是一个利用工具、培训和测量方法的系统方法,使我们能够设计符合客户期望的产品和工艺,可在六西格马质量水平生产。

这一方法可采取以下五个步骤。

www.un.org/spanish/ga

    Define——界定客户想要的东西,或客户不想要的东西。

    Identification—— 查明客户和项目。

    Design——设计一个满足客户需求的流程。

    Optimize——确定过程能力和优化设计。

    测试、核实和验证设计。

Six Sigma - Define Phase

在应用六西格马以提高产出质量方面,有五个高级别步骤。 第一步是Define。 在定义阶段,开展了四项主要任务。

Project Team is Formation

开展两项活动:

    Determine who needs to be on the team.

    What roles will each person perform?

挑选合适的小组成员是一项困难的决定,特别是如果项目涉及大量部门的话。 在这些项目中,将它们分成小部分并努力完成一系列分阶段项目是明智的。

Document Customers Core Business Processes

每个项目都有客户。 客户是这一过程的产品或服务的接受者,目标是改进。 每个客户都有其供应商的一项或多项需求。 每项需要都需要经费。 这些要求是确定客户是否对所提供的产品或服务感到满意的需要的特点。 因此,记录客户的需要和相关要求。

一套业务程序有文件记载。 这些进程将实施,以满足客户的要求,解决客户对质量问题的关键。

Develop a Project Charter

这份文件列出了该项目的名称,通过在简要说明中解释商业案例概述了该项目,并列出了项目的范围和目标。 项目章程有以下组成部分:

    Project name

    Business case

    Project scope

    Project goals

    Milestones

    Special requirements

    Special assumptions

    Roles and responsibipties of the project team

Develop the SIPOC process map

这一过程被定义为一系列步骤和活动,采取投入、增值和产出。

SIPOC是一个进程图,确定了项目的所有以下内容:

    /b>

    Customers

SIPOC进程图对于确定——

    这一过程目前的方式。

    在整个排雷中心剩余阶段,如何修改和改进这些进程。

Conclusion

在设计阶段结束时,你应当知道客户或终端用户是谁,他们的抵抗问题和要求。 你们还应明确了解项目的目标和范围,包括预算、时间限制和期限。

Six Sigma - Measure Phase

在措施阶段,核心业务流程的总体业绩是衡量的。

措施阶段有三个重要部分。

Data Collection Plan and Data Collection

编制数据收集计划以收集所需数据。 该计划包括需要收集哪类数据、数据来源等。 收集数据的理由是查明需要改进现有进程的领域。

You collect data from three primary sources: input, process, and output.

    投入来源是这一进程产生地点。

    过程数据指的是效率测试:所需时间、成本、价值、缺陷或错误,以及用于这一过程的劳动力。

    产出是效率的衡量。

Data Evaluation

在本阶段,对所收集的数据进行了评估,并对图西玛进行了计算。 造成大量缺陷。

    6个Sigma缺陷被定义为客户规格之外的任何东西。

    6个西格玛机会是出现缺陷的机会总数。

第一,我们计算出百万分之机,根据从预先界定的表格中决定西格马。

                   Number of defects 
DPMO =   ------------------------------------------- x 1,000,000
           Number of Units x Number of opportunities

如上所述,缺陷数量是发现的缺陷总数,单位数量是所生产单位的数量,机会数量意味着产生缺陷的途径数量。

例如,食品订购项目小组检查了50份分娩情况,发现如下:

    Depvery is not on time (13)

    Ordered food is not according to the order (3)

    Food is not fresh (0)

如今,科索沃统计局将如下:

         13 + 3
DPMO = ----------- x 1,000,000 = 106,666.7
         50 x 3

根据所给出的Yeld至Sigma换算表,每百万次机会不足106,666.7,相当于2.7至2.8格玛的表现。

这是在我们通过一个项目时用来衡量成果的方法。 这一起点使我们能够确定这些进程的原因和效果,并寻找缺陷点,以便改进程序。

Failure Mode and Effects Analysis - FMEA

措施阶段的最后部分称为FMEA。 它提到防止出现缺陷。 FMEA进程通常包括三种方式的评级可能的缺陷或失败:

    The pkephood that something might go wrong.

    The abipty to detect a defect.

    The level of severity of the defect.

您可使用评级表。 例如,这三个区域中每个区域从1个到10个,其中1个是最低的西非经济体,10个是最高的。 级别越高,评级越严重。 因此,一个高额的西非经货联盟表示,需要在总体进程中制定和实施更好的衡量步骤。 这将产生防止缺陷的效果。 显然,如果存在缺陷的可能性很低,就没有必要花很多时间进行这一程序。

Yield to Sigma Conversion Table

Yield % Sigma Defects Per Milpon Opportunities
99.9997 6.00 3.4
99.9995 5.92 5
99.9992 5.81 8
99.9990 5.76 10
99.9980 5.61 20
99.9970 5.51 30
99.9960 5.44 40
99.9930 5.31 70
99.9900 5.22 100
99.9850 5.12 150
99.9770 5.00 230
99.9670 4.91 330
99.9520 4.80 480
99.9320 4.70 680
99.9040 4.60 960
99.8650 4.50 1350
99.8140 4.40 1860
99.7450 4.30 2550
99.6540 4.20 3460
99.5340 4.10 4660
99.3790 4.00 6210
99.1810 3.90 8190
98.9300 3.80 10700
98.6100 3.70 13900
98.2200 3.60 17800
97.7300 3.50 22700
97.1300 3.40 28700
96.4100 3.30 35900
95.5400 3.20 44600
94.5200 3.10 54800
93.3200 3.00 66800
91.9200 2.90 80800
90.3200 2.80 96800
88.5000 2.70 115000
86.5000 2.60 135000
84.2000 2.50 158000
81.6000 2.40 184000
78.8000 2.30 212000
75.8000 2.20 242000
72.6000 2.10 274000
69.2000 2.00 308000
65.6000 1.90 344000
61.8000 1.80 382000
58.0000 1.70 420000
54.0000 1.60 460000
50.0000 1.50 500000
46.0000 1.40 540000
43.0000 1.32 570000
39.0000 1.22 610000
35.0000 1.11 650000
31.0000 1.00 690000
28.0000 0.92 720000
25.0000 0.83 750000
22.0000 0.73 780000
19.0000 0.62 810000
16.0000 0.51 840000
14.0000 0.42 860000
12.0000 0.33 880000
10.0000 0.22 900000
8.0000 0.09 920000

Six Sigma - Analyze Phase

6 Sigma旨在确定缺陷的原因,衡量这些缺陷,并分析这些缺陷,以便予以减少。 我们考虑五种有助于促进项目目标的具体分析。 这些是来源、过程、数据、资源和通信分析。 现在,我们将详细看待这些问题。

Source Analysis

亦称为/root causes analysis。 它试图发现来自信息来源或产生工作来源的缺陷。 在找到问题的根源之后,我们试图在预期消除产品缺陷之前解决这一问题。

Three Steps to Root Cause Analysis

    <>开放式——在这一阶段,项目小组对目前猪种业绩的所有可能的解释进行了总结。

    <>狭窄的——在这一阶段,项目小组缩小了目前猪种业绩的可能解释清单。

Process Analysis

分析有关数字,以了解这些进程在哪些方面运作良好或很差,而竞争是怎样做的。

进程分析包括绘制更为详细的流程图,并在存在最低效率的地方分析更为详细的地图。

来源分析往往难以区分过程分析。 这一过程指的是材料、信息或要求从一个地方到另一个地方的确切转移。

Data Analysis

利用措施和数据(在分析阶段已经收集或收集的新数据),查明问题的各种模式、倾向或其他因素,表明或证明/消除这一问题的可能起因。

数据本身可能存在缺陷。 如果产品或可交付产品不提供所有必要的信息,则可能出现这种情况。 因此,对数据进行了分析,以找出缺陷,并试图在预期消除产品缺陷之前解决这一问题。

Resource Analysis

我们还需要确保在影响这一进程的所有部门对雇员进行适当培训。 如果培训不足,你要确定,这是造成缺陷的原因。

其他资源包括制造、加工和交付货物所需的原材料。 例如,如果会计部不及时支付供应商账单,因此供应商持有一批运输用品,就成为一个资源问题。

Communication analysis

大部分过程存在缺陷的一个共同问题是沟通不畅。 客户与零售店之间的传统互动值得研究,因为在这种情况下,许多共同通信问题很明显。

内部客户也遇到同样的问题,尽管我们可能不承认事件顺序是客户服务问题。

从这两种观点来看,研究问题是有启发性的。 供应商希望按照商定的条件付款,但会计部希望使其批量处理工作统一有效。 在这两类群体之间,这种脱节显示了通信分析的重要性。

Conclusion

分析可采取多种形式。 大约6个西格玛方案倾向于使用许多图表和工作表格,而另一些方案则倾向于讨论和制定清单。 有许多工具可用于进行分析,如方框Plot、成因和效应图表、进步分析、排名、Pereto Analysis、优先顺序矩阵、价值分析等。 适当的程序对你的团队最为有效,条件是最终结果成功。

Six Sigma - Improve Phase

如果项目小组在分析根本原因阶段做彻底的工作,那么排雷中心改进阶段的工作可以迅速、容易和令人满意。

改善阶段的目标是确定改进的突破,确定高收益替代物,选择优先办法,设计未来状态,确定新的西格马级,进行成本/效益分析,设计仪表板/记分卡,并制定一项初步执行计划。

    查明改进情况 突破——

      运用产生想法的工具和技术,确定消除根源的潜在解决办法。

    查明/选择高棉替代品

      制定标准,评价候选人改进办法。

      系统地、全面地思考。

      根据解决方案评价标准确定和评价候选人解决办法的优先次序。

      对价值最高的解决办法进行可行性研究。

      制定初步解决方案时间表和成本效益分析,以协助提出建议和今后实施规划。

一旦发现存在缺陷的原因,改进就可涉及一个简单的解决方案。 然而,在某些情况下,我们也可能需要使用更多的工具。 其中包括:

    Solution alternatives

    Experiments with solution alternatives

    Planning for future change

Six Sigma - Control Phase

裁军部的最后一个阶段是控制,这是我们确保这些进程继续顺利运作、产生预期产出结果和保持质量水平的阶段。 你将关注以下四个具体控制方面。

Quapty control

控制的最终目标是全面保证达到高标准的质量。 客户的期望取决于这一点,因此控制本身与质量有关。

由于六西格玛的目的是通过减少缺陷来改进整个进程,质量控制是使整个进程走上正轨、使我们能够发现麻烦和解决问题以及判断项目是如何有效实施和执行的关键方法。

质量是六西格马哲学的核心。 减少缺陷与努力实现完美无缺。 无论我们是否完美,我们的努力都确定了我们对质量的态度。

Standardization

标准化使进程尽可能顺利进行。 在制造业环境中,标准化的价值已经证明已经超过。

我们需要为进程设计一个控制特征,以便以标准化的方式管理大部分工作。

Control Methods and Alternatives

对现有进程进行任何改变,需要制定控制工作流程的程序。

如果无法正常地管理一个过程,我们需要找到替代方法,而不必强制遵守标准化方法。

Responding when Defects Occur

控制过程的最后一步是知道一旦发现缺陷,如何应对。 在出现缺陷的可能性最大的情况下,程序环节薄弱,可以而且应当加以认真监测,以便在进程继续之前发现和确定缺陷。

对缺陷的对策可能是防止发现的缺陷变成一种缺陷。 在设计最佳的系统中,缺陷可降至接近零,以便我们实际上能够相信六西格马能够达到。

Conclusion

项目小组决定如何从技术上控制新改进的进程,制定应对计划,以确保新的进程,并保持改善的吉格马业绩。

Six Sigma - Technical Tools

本章概述了10种最重要的技术工具,六位西格马小组成员在通过排雷中心方法取得进展时需要掌握这些工具。

虽然这些工具被视为技术性工具,但大多数工具比较容易学习和应用。 这些项目按在排雷中心方法中使用的顺序进行。

Tool #1 - The Critical to Quapty (CTQ) Tree

关键对质量的树木在MAIC的设计阶段使用。 该系统用于集思广益,验证客户的需求和要求,目的是改进。

建立CTQ树的步骤如下:

    查明旨在改进的进程的客户。

    查明客户的需要。

    查明需求的第一层要求,即确定客户是否对需求感到满意的需要的一些特征。

    如有必要,将要求降至更详细的水平。

Tool #2 - The Process Map

在定义阶段,项目小组绘制了几个过程地图中的第一部。 进程图是目前旨在改进的进程步骤的概况。

流程图有五大类工作,从确定流程供应商、供应商提供的投入、过程名称、过程产出以及过程客户。 这些步骤中的每一步骤都归纳为SIPOC,以向小组说明为完成进程地图必须采取的步骤。

Tool #3 - The Histogram

这一工具在MAIC的分析阶段使用。 项目小组审查在MAIC措施阶段收集的数据。

经常有人建议将数据整理成图表,使之更容易理解,数据对这一过程说什么。

数据分为两类:不同数据(go/no go、故障或通行证)和连续数据(时间、高档等)。

Tool #4 - The Pareto Chart

图表对连续数据非常有用,在数据分门别类时,大多数小组都制作一张Pereto图表。 离散数据是计算数据——去/无戈、离/on、是/无、有缺陷/无缺陷的类型数据。

在16世纪,一位意大利经济学家Vlfredo Pareto在数学上证明,世界上80%的财富受到20%人口的控制。 这80-20条规则最终被证明适用于经济以外的领域。

在处理离散数据时,项目小组应当为出现缺陷的原因制定理由说明,并将数据归为这些理由代码,并编制一个表格。

Tool #5 - The Process Summary Worksheet

6个西格马项目小组的目标是提高效益和效率。 效率按成本、时间、劳动力或价值来衡量。

工作总结表是分进程图的“滚动”,表明步骤在进程中增加价值,哪些步骤没有增加价值。

Tool #6 - The Cause-Effect Diagram

帮助项目小组确定根源的最重要工具是因果关系图表。 这一工具抓住了项目小组对目前吉格玛业绩背后的根源的看法,最后有助于找到问题的根源。

Tool #7 - The Scatter Diagram

一旦在使用因果图表之后将各种想法列为优先事项,项目小组最重要的工作就是用事实和数据验证其余的想法。

散射线图在小组试图改进的答复中,对深层原因和相应数据进行跟踪。 小组可以通过三种方法之一验证关于根本因果关系的想法。 利用基本的数据收集、设计的实验或散射图表。

Tool #8 - The Affinity Diagram

采用亲子图表帮助将大量想法归类为主要主题或类别。 当小组准备好在排雷中心改善阶段集思广益的解决办法时,这尤其有用。 建立亲子图表的步骤是:

    每个小组成员每份事后说明写一个想法,并随意张贴在墙上。

    由于各种想法可以用来加以澄清,因此将想法归入类似群体。

    a. 为下文所列各类思想创建一张头盔卡。

Tool #9 - The Run Chart

我们讨论了他的图表和图表。 认为这两种工具都类似于照相机,对这一过程进行了微调。 但是,运行图类似于cam,在一段时间内记录了一些加工元素。

Tool #10 - The Control Chart

对照图,对照图使用运行图的数据来确定上下限。 控制限制是高于数据平均数和低于数据平均数的预期变动限制。 这些限额按数学计算,以斜线标示。

Conclusion

我们看到,项目小组成员在参加6个西格马小组时使用的10种主要技术工具。 这不是六大西格马小组可能使用的唯一工具。 然而,此处涵盖的工具是每个小组成员了解和了解最常见的工具。

Six Sigma - Defect Metrics

在我们向前迈进之前,让我们确定两个术语:

    6个Sigma缺陷被定义为客户规格之外的任何东西。

    6个西格玛机会是出现缺陷的机会总数。

本章提供了一种清单公式,通常用来衡量与六种西格玛缺陷有关的不同衡量尺度。

Defects Per Unit - DPU

         Total Number of Defects
DPU =    ------------------------
         Total number of Product Units

可在波松配送中预测在一定比例的样本中出现缺陷的可能性。

Total Opportunities - TO

TO = Total number of Product Units x Opportunities

Defects Per Opportunity - DPO

         Total Number of Defects
DPO =    ------------------------
         Total Opportunity

Defects Per Milpon Opportunities - DPMO

DPMO =   DPO x 1,000,000

百分数 机会或DPMO然后可以转换成Sigma值,使用Yeld到Sigma换算表,载于。 6 Sigma - 措施阶段

根据换算表——

6 Sigma = 3.4 DPMO

How to find your Sigma Level

    Clearly define the customer s exppcit requirements.

    Count the number of defects that occur.

    Determine the yield-percentage of items without defects.

    Use the conversion chart to determine DPMO and Sigma Level.

Simppfied Sigma Conversion Table

If your yield is Your DPMO is Your Sigma is
30.9% 690,000 1.0
62.9% 308,000 2.0
93.3 66,800 3.0
99.4 6,210 4.0
99.98 320 5.0
99.9997 3.4 6.0

Six Sigma - Summary

我们可以总结以下几点:

    6 Sigma是提高质量的哲学。

    6个西格玛在100万个机会中有3.4个缺陷(DPMO)。

    6 Sigma的构成部分是客户、工序和雇员。

    6个西格玛的实施需要发挥以下作用:

      商业领袖

      赞助者

      黑海带

      Master 黑海带

      Green Belt

    6 Sigma的一般周期包括以下阶段:定义、措施、分析、改进和控制。

    6 Sigma专门从事客户工作。

Six Sigma - Glossary

这一介绍性辅导只提供了六西格马的 gl光,绝不是全面的。 我们建议我们的读者探讨网上的其他资源,以收集关于六西格马的更多信息。 就读者的利益而言,我们已经把几个资源用于我们的资源部分。

下面是六西格马地区通用术语表。

"As Is" Process Map

它描述了目前的进程。 “As is” processmap的特征通常是几种投入选择、瓶颈和多重交割、检查和再作业。

"Should be" Process Map

介绍一个新版和经过改进的程序,用于排雷中心项目和排雷中心项目,消除所有非增值步骤。

Affinity Chart

亲爱的图表是组织许多人大量信息的工具。 它常常用于集思广益和其他创造性思维活动。 这些想法通常在纸面上写成,然后归类为类似想法的组合。

Analyze Phase (DMAIC)

分析阶段查明问题的根源,并用数据确认。

Area SIXSIGMA Council

领导小组(Area VP, AMD, AD, MBBs, 并且经常是GMs)在组织内指导质量和SIXSIGMA的实施;建立、审查并支持SIXSIGMA DMAIC和iDMAIC项目的进展。

Assumption Busting

问答程序有助于查明和消除使人民背弃最佳解决办法的成见或盲点。

Attribute Data

它对没有量化的有限分辨率数据进行估算。 包括某一特性(如区域、地点、房间类型......)或类别(如性别:男性/女性......)的计算、比例或百分比。 这与“连续”数据不同,后者不限于类别(例如美元成本)。

Balanced Scorecard

它把现行措施分为金融、进程、人民和创新等几个重要领域。 它被用作介绍工具,用以更新赞助者、高级管理人员和其他人关于企业或进程进展的信息;对程序所有人也很有用。

Basepne Measures

在启动任何解决办法之前,反映改进项目开始时的绩效水平的数据。 它是“Before”的缩略语,随后与“After”观点相比较。

Best Practice

已完成的项目(通常但并不总是六个西格玛项目),在满足以下三个条件的基础上,对其他财产的使用特别有用:成功、可转让性以及实现惠益的速度

黑海带

An associate fully assigned to Six Sigma and trained in the DMAIC methodology, analytical tools, and team leadership skills. 黑海带s are responsible for guiding DMAIC projects to completion. They lead DMAIC projects, assist with Quick Hits and provide coaching and expert support for iDMAIC transfer projects. Their role in Best Practice and Innovation transfer projects is to assist and coach the Import team on the DMAIC tools and methodology.

Both/And

这是一个狭隘/选择的过程,旨在确定类似(AND)的解决办法设想,即使没有类似想法,也能够共同工作。 这一技术有助于小组寻求各种想法的联系和结合,以制定更好和更可行的解决办法。

Box Plot

它是数据组的图形显示,对各组别和图中的其他组别进行比较。 该工具的一个实例是,将研究不同前线主管人员在检查时间上的变动。

Critical to Quapty (CTQs)

参照客户认为在特定过程中很重要的内容。 收集客户数据之声可发现CTQ,将其转化为可以衡量的不同要求。

Cause and Effect Diagram (Fishbone/Ishikawa)

用于建议产生具体效果(鱼类的头目)的根基的集蓄工具。 这可与Affinity Diagram结合使用,以确定主要类别。 通常还结合“5个原因”技术,帮助人们了解根源。

Charter

这是一个小组文件,界定了改进项目的背景、具体细节和计划。 其中包括商业案例、问题和目标陈述、制约因素和假设、作用、初步计划和范围。

Checksheet

表格、表格或工作表格,供人们在收集数据时使用;它允许以一致的方式收集分批的数据。

Common Cause Variation

它对进程具有正常的日常影响。 这种变化通常难以消除,需要改变这一进程。 共同原因引起的问题被称为“慢性疼痛”。

Complexity Matrix

用于协助小组确定项目复杂程度的工具。

Continuous Data

以连续比额表衡量的任何数量,可作一定程度的划分;主要类型包括时间、美元、面积、重量、温度和速度。

Control Phase (DMAIC)

排雷中心控制阶段评价解决办法和计划,使解决办法标准化,并概述正在进行的改进步骤,包括利用其他解决办法的机会。

Control Chart

它是一部专门的图表,显示一段时间的加工业绩,显示平均上限和低控制限额,有助于确定共同(普通)原因或特殊(非普通)原因的影响。

Correlation

它是衡量两个变量之间关联程度的一个尺度。 计算方法是量化这两个变量之间关系的力量。

Cost of Poor Quapty (COPQ)

这是一项财务措施,描述了由于内部和外部的失败造成的问题的影响,其中包括交割、再加工、废物或废料、检查和其他非价值处理活动的劳工和物质成本。

Process capabipty (Cpk or Cp)

流程能力是过程能够满足客户要求的程度。

Criteria Matrix

当潜在选择必须与成本、易于执行、对客户的影响等关键因素权衡时,它是一种决策工具。 它鼓励在决策中使用事实、数据和明确的业务目标。

Customer

它是内部和外部人员/组织,接受该过程的产出产品或服务。

Customer Requirements

它们界定了客户的需要和期望;转化为可衡量的条件,并用于确保客户的需求得到满足。

Cycle Time

从开始到完成进程所需要的时间。 它包括实际工作时间和等候时间。

Define, Measure, Analyze, Design, and Verify (DMADV)

报告介绍了使用SIXSIGMA工具设计新产品和工艺的情况。

DMAIC

改进进程/管理缩略语 用于确定、衡量、分析、改进和控制的系统; 用于改进、设计或重新设计应用的系统。

DMAIC 1 Training

It is DMAIC training for Master 黑海带s, 黑海带s and Green Belts. This course begins the SIXSIGMA problem-solving methodology (DMAIC), focusing on first steps of Define, Measure and a portion of Analyze.

DMAIC 2 Training

It is DMAIC training for Master 黑海带s, 黑海带s and Green Belts. This course is the conclusion of DMAIC method, finishing Analyze, Improve, and Control.

DMAIC 3 Training

It is DMAIC training for Master 黑海带s. This course deepens the participant s mastery of problem solving and statistical tools.

DMAIC Project

Projects that follow the DMAIC methodology led by a 黑海带; is generally goes for a duration of 3-4 months and can cross functional boundaries. A DMAIC project focuses on improving an existing process using the 5 steps Define, Measure, Analyze, Improve, and Control.

Defects Per Milpon Opportunities (DPMO)

在SIXSIGMA倡议中,用于显示“更好”或“更好”过程的计算方法是表明每100万个机会中存在缺陷的数量。

Dashboard (or Process Scorecards)

它是一种图形工具,可提供进程业绩主要指标的概要更新。 它可包括“护堤”,以显示关键指标是否和何时接近问题。

Data Collection Plan

这是一种结构化的方法,用以确定所收集的必要数据以及收集数据的方法。 其中包括:措施、措施类型、数据类型、操作定义和取样计划,如果需要新的数据。

Decision Tree

在SIXSIGMA理事会确定项目选择权重的过程中使用。 财产集中在需要最注意实现总体财产目标的领域(即收入、降低成本或农业综合企业、全球工业企业)。

Defect

如果产品或服务不能满足客户要求,就属于任何情况或情况。

Defect Opportunity

这对客户具有重要意义的一个单位可能存在缺陷。

Defective

它是一个或一个以上缺陷的单位。

Define Phase (DMAIC)

它是排雷中心的第一个阶段,该项目的目的和范围是界定的。 收集了有关这一过程和客户的背景资料。 这一阶段的产出包括一份明确的改进说明(即商业案例和项目定义表),一份进程高级别地图(SIPOC),以及一份对客户很重要的清单。

Deployment Process Map

对进程步骤的地图或图解显示了跨部门、职能或个人的顺序。

Descriptive Statistics

它是所收集数据的统计概况,包括衡量平均数、变动和其他数字,帮助小组成员评估“坏”问题,并确定进一步分析和解决办法的重点。

Design for SIXSIGMA (DFSS)

• 说明将SIXSIGMA工具应用于产品开发和工艺设计工作,目标是“设计”SIXSIGMA性能能力。

Discounted Cash Flows (DCF)

一种金融分析方法,能够根据目前美元的总体价值对不同项目进行比较。 DCF将未来现金流量换算成等值现值美元。

Discrete Data (Attribute Data)

没有任何数据在有限的可分尺度上没有量化。 包括某一特性或类别中的数值、比例或百分比

Division SIXSIGMA Council

领导小组(主席和直接报告、SIXSIGMA司领导、AMD、以及经常是MBBs和GMs)指导在该司内执行质量和SIXSIGMA;建立、审查并支持SIXSIGMA DMAIC和iDMAIC项目的进展。 该司理事会负责在该司内推动SIXSIGMA倡议,并对项目、进程和业务结果负责。

Documentation

文件是MAIC项目“Quick Hit”和iDMAIC项目期间开展的活动和作出的决定的历史说明,该项目用于促进各组织交流最佳做法,并作为项目结束工作的一部分。

E-SIXSIGMA Project Tool (eTool)

在线数据库捕获项目(DMAIC、Quick Hit和iDMAIC)信息,包括拟议项目目标、问题说明、预计成本和效益,以及从MAIC和iDMAIC项目各个阶段提供的文件信息。

Effectiveness

这是一项有关进程产出如何满足客户需求的措施。 它主要涉及客户满意度。

Efficiency

这是一项与生产过程产出所用资源数量相关的措施。

External Failure

当时有缺陷的单位完全通过程序进行,客户会收到。

Failure Modes and Effects Analysis (FMEA)

防止未来问题并降低解决办法风险的有用技术。

用于查明和评估错误和计划;可能会对质量、安全或可靠性造成威胁的缺陷;有助于改进、重新设计或设计过程。 这也是程序所有人在项目计划中建立预防和应急步骤的工具。

Fishbone Diagram

See Cause and Effect Diagram.

Five Whys

5个原因往往被用于产生因果关系。 要求“惠”五倍,以便挖掘每一个潜在原因。 直到发现根本原因之前,才要求“hy”。

Force Field Analysis

它涉及支持因素和“威胁”思想的因素清单;“训练”因素列在网页的一个侧面,“衍生力量”列在另一页。 频率

它是数据形状或分布的图解,它显示了不同数值的出现频率。 它有助于回答“能够满足客户要求的进程”。

Functional Map

见《部署进程地图》。

Future Focused Cause and Effect

一个传统原因和效果图表,用于集思广益未来在改善MAIC项目阶段采取的行动。

Gantt Chart

这是一个项目规划和管理工具,显示与项目或举措有关的所有任务或活动以及这些任务之间的关系/独立性。

Global SIXSIGMA Council

领导小组(Starwood高级业务委员会和各司司长)指导本组织内部执行质量标准和SIXSIGMA,后者设立、审查并支持SIXSIGMA DMAIC和IDMAIC项目的进展。 全球SIXSIGMA理事会负责在Starwood设计和驾驶SIXSIGMA。

Goal Statement

介绍改进或设计/重新设计进程的预期目标或预期成果;通常在国防军提案阶段概述,在排雷中心项目的定义阶段加以修订,并在获得数据后以实际数字和细节加以支持。

Green Belt

Associates trained to the same level as 黑海带s, but not on full-time assignment to SIXSIGMA. They may do DMAIC projects, lead smaller SIXSIGMA projects on a part-time basis, serve on larger projects as team members, and/or undertake implementation of Quick Hits or Innovation Transfer projects.

Handoff

任何人(或职衔)或团体通过这一过程将物品转移到另一人的任何时间;手提有可能增加程序的缺陷、时间和费用。

Hawthorne Effect

劳动生产率的提高是出于暂时放弃的心理刺激的结果,并且被认为很重要。

Histogram or Frequency Plot

见Plot。

Hypothesis Statement

它是对一个过程问题的可疑原因的完整描述。

iDMAIC

iDMAIC支持“创新的MAIC”。 IDMAIC是一种旨在确保在Starwood各地不断迅速进行创新的方法。 创新可以是MAIC项目、Quick Hits项目或其他Starwood创新项目。

Internal Rate of Return(IRR)

通过对照所需投资计算项目的财务价值来比较潜在项目是一种办法。

Impact/Effort Matrix

两个轴线(Y = 影响,X = 努力)规划的不同项目的图形说明。 这是一个项目选择工具,可以比较在SSC进程项目选择部分期间的不同项目。

Implementation Plan

一个用于MAIC和iDMAIC“改进”阶段的项目管理工具,以综合格式汇编利益攸关方分析、FMEA、Poka-yoke、SOPs和试点结果(如果进行)等工具。

Improve Phase (DMAIC)

改善阶段的目标是试验和执行解决根源的解决办法。 这一步骤有助于消除小组最终执行解决办法时的任何错误/错误开端。

Innovation Transfer

从一个财产向另一个财产成功转让新的思想、方法或解决办法可能是“Quick Hit”,最佳做法,或任何其他创新。

Input

这是供应商提交的任何产品、服务或信息。

Input Measures

与进程有关并描述投入的措施;可以预测进程和产出措施。

Ishikawa Diagram

See Cause and Effect.

Kano Analysis

关于特定问题、变化或其他变量如何使客户满意的图表。 图表分为三个客户对变量的反应区域:“Dissatisfiers”、“Satisfiers”和“Depghters”。

Leading SIXSIGMA Training (LSS)

这是SIXSIGMA在Starwood、SIXSIGMA解决问题方法(DMAIC)和项目甄选过程的入门课程。

Leading Teams Training (LT)

It is a Team Leadership workshop designed to give participants the necessary skills to be able to lead teams in a challenging environment. The participants, Master 黑海带s, 黑海带s, and Green Belts are also introduced to the SIXSIGMA problem-solving methodology (DMAIC) and the project selection process.

Learning Cycle

开展个人和团队学习活动,帮助个人确定自己和他人对团队决策过程的看法,以及团队的总体业绩。

Learning Map

它是在SIXSIGMA概念和每个Starwood财产倡议中引入SIXSIGMA概念和倡议的实验性、加速性和高度参与的学习活动。 它包括一张表层图像“SIXSIGMA:创新和改进”地图和一套通过发现学习活动引导参与者的卡片。

Master 黑海带 (MBB)

It is a SIXSIGMA business champion and coach for 黑海带s. The MBB is trained in the DMAIC process, analytical tools, and faciptation skills. The MBB is responsible for project selection for the Property and Area, ensuring that the DMAIC process is being implemented, and that all projects are on-track towards completion.

Measure (General Definition)

这是根据可观测数据进行的数字评价。 措施的几个例子可能是每天有新保留的数目、每周检查次数、每班雇员人数。

Measure Phase (DMAIC phase)

衡量阶段的重点是通过收集当前情况的信息来改进工作。

Moment of Truth

当内部/外部客户与某个过程接触时,这是一个过程的任何事件或点。 在其中每一点,客户都有机会就过程或组织形成意见(积极、中立或消极)。

Multiple Regression

它是与过程产出的多重因素有关的定量方法。 关于多种变量(X1、X2X3......Xn)与单一产出Y的结合关系的统计研究。

Multivoting

这是一个缩小或确定轻重缓急的工具。 面对一系列思想、问题、起因等,每个小组成员都获得一定数量的“广告”。 得到多数票的项目或问题得到进一步的注意/考虑。

Net Present Value (NPV)

这是目前现金流流的美元等值。 NPV的计算旨在量化以下概念:今后收到的资金少于今天收到的资金。

Non-value-adding Activities

在不给客户或过程增加价值的过程中采取的任何步骤。 例如,再工作、裁员、检查、拖延等。

Operational Definition

对正在衡量的系数或所使用的术语作出明确、准确的定义;确保明确了解术语和收集数据或连贯一致地运作程序的能力。

Optional Best Practices

已完成的项目通常,但并不总是六个西格马省排雷中心或Quick 特殊项目,对于其他财产来说尤其重要。

Original Team (Original DMAIC/Quick Hit Project Team)

工作队在其财产中发起并完成了原来的程序改进项目(DMAIC或Quick Hit)。 原始小组的作用是确保适当的项目文件,以方便转让,并向进口项目的小组提供咨询、澄清和援助。

Output

任何产品、服务或来自某一过程中的活动或由此而产生的信息。

Output Measures

这些都是与进程产出相关的措施,并描述其结果;数字/总体措施总额。

Pareto Principle and Chart

A Pareto 图是基于Pereto原则的数据显示工具;即80/20规则。 它用于帮助一个小组集中关注解决影响最大的具体原因或问题。

Pilot

它是在有限的范围内试行解决办法,以确保其有效性并检验其影响。

Plan-Do-Check-Act (or PDCA)

它是不断改进的基本模式或步骤;也提到了“舒瓦特周期”或“制定周期”。

Poka-Yoke

Poka-Yoke是日本的“接收证据”术语。 错误取证通常会详细检查这一过程的每一步,并利用创造性思维来制定避免出现错误的办法。

Precision

这是衡量的准确性。 在取样时,这意味着需要多少改动才能发现。 由于需要精确度增加,取样规模也相应增加。

Prepminary Plan

该项目在初期阶段使用,同时为与改进进程有关的团队活动制定里程碑;包括关键任务、目标完成日期、责任、潜在问题、障碍和意外及通信战略。

Process

这是导致预期结果或产出的一系列步骤或行动。 一套共同的任务,即创造满足客户或客户群体需求的产品、服务、加工或计划。

Process Owner

程序所有者是具体程序的责任人。

Process Capabipty

统计措施,总结在客户规格方面存在着多少差异。

Process Improvement

注重增量变化的改进办法包括消除或减少缺陷、成本或周期时间的解决办法;使程序的基本设计和假设保持不变。

Process in Control

统计概念表明,一个过程在预期变化范围内运作,而变化主要受到“共同原因”因素的影响;在这一状态下运行的进程被称为“控制”。

Process Management

它涉及确定和记录一个进程,不断监测这一进程,以确保各项措施就一个进程的流程/运作提供反馈;关键措施包括财政、程序、人员和创新。

Process Map or Flowchart

图表显示产品或服务的流通或活动顺序;显示所有活动、决定点、再作业和裁员。

Process Measures

这是一项与进程和(或)整个过程的个别步骤相关的措施;可以预测产出措施。

Process Redesign

这是一种调整过程的方法,办法是消除交错、再工作、检查点和其他非增值活动;通常是指“清单”设计,并适应重大改变或改进。

Project Definition Form (PDF)

这是描述SIXSIGMA项目的相关信息摘要。 这包括问题说明、目标说明、范围、商业案例、财政福利和费用、项目时间、所需资源、措施等

Project Management

它是利用工具、技术和(或)软件跟踪项目,防止妨碍实时成功的障碍。

Project Nomination (iDMAIC)

A 黑海带, MBB, 赞助者, or General Manager associated with a project nominates the project for Innovation Transfer, using the e-Six Sigma project tool. The nominator evaluates the project.

Project Selection (iDMAIC)

在季度审查会议期间,每个司理事会审查所有被提名为最佳做法的项目。

Project 赞助者

这是执行委员会的成员,大力宣传该项目,并能够协助克服可能出现的障碍。

Project Rationale

这是一项广泛的声明,界定了关注领域或机会,包括潜在改进的影响/收益,或不改进过程的风险;与商业战略、客户和/或公司价值的联系。

Property SIXSIGMA Council

It is the governing group responsible for project selection and status monitoring at each Starwood property. The members of the SSC are the General Manager, the Executive Committee and the 黑海带.

Proportion Defective

缺陷单位的百分比(或部分,如1/8); 缺陷单位的数量,按单位总数分列。

Propose

这是SIXSIGMA项目(DMAIC或Quick Hit)生命周期的第一个阶段。 在这种情形下,向SIXSIGMA财产理事会提出潜在的项目设想或机会。

Quick Hit Project

It is a small project that can be quickly implemented and that does not require a 黑海带 to resolve and implement.

RACI Matrix

查明所有所需任务或活动的项目管理工具,当事方参与这些任务及其参与程度或类型。

采用RACI确保团队环境作用和责任明确。

Return on Investment (ROI)

衡量投资机会的财务收益,以百分比表示。 所有其他项目都是平等的,拥有较大的投资机会的项目更有吸引力。

Random Samppng

这种方法允许对每个项目或选择的人进行衡量,并以机会完全选定。

Regression

它是关系统计研究。 一种分析工具,能够评估一项关键成果和正在研究的一个或几个因素在多大程度上能够解释结果的变动,也见简单回归线; 多重回归。

Repeatabipty/Reproducibipty

遣返意味着在同一单位进行测量的同一人也得出同样的结果。 退约意味着其他人、其他工具或其他实验室在衡量同一项目或特性时也取得相同结果。

Required Best Practices

由各司或全球领导小组指定的一个项目,在各类财产实施时,提供优良业绩。 “要求”是指“等级”内的所有财产必须在特定时间实施最佳做法。

Response Plans

在MAIC和IDMAIC项目“Control”阶段制定的计划,以确保所取得的成绩得以维持。

Reverse SIXSIGMA

这种方法可以在财务应急时由MBBs(和Bs)使用,以帮助指导结构调整讨论。

Revision Plan

更新程序、程序和文件的机制。

Rework Loop

在一个进程中,如果项目或数据要通过程序进行转换,需要加以纠正,将其退回到这一进程的先前步骤。

Risk Management

风险管理正在考虑之中,查明潜在的问题,并准备处理可能产生错误的东西。

Rolled Throughput Yield

通过一个过程的多个步骤累积计算缺陷;作为每个步骤个人产量的产品计算。

Run Chart (or time plot, trend chart)

计量显示工具显示一个因素随时间而变化;显示趋势、模式和差异特别原因的事例。

SIPOC

SIPOC是一个包括供应商、投入、加工、产出和客户在内的高级别进程图,并确定了一个进程的起点和终点。

SIXSIGMA

这一术语用来描述利用基于格玛的程序措施和(或)努力达到SIXSIGMA级业绩的过程改进举措。

SIXSIGMA Council Training

A course designed to enable property Executive Committees and senior leaders to make value-driven decisions by identifying, prioritizing, and sizing projects for their 黑海带s.

SIXSIGMA Councils

它是一个领导小组,指导在一个组织内执行质量或质量评估;建立、审查并支持质量改进小组的进展。

Statistical Process Control (SPC)

它利用数据收集和分析来监测过程、查明业绩问题并确定变异性/能力。

Samppng

收集并使用所有数据的一部分得出结论(例如,每10名客人检查时间)。

Samppng Bias

它正在收集一种无代表性的“数据”,从而得出不准确的结论。

Scatter Plot or Diagram

该图表用来显示两个因素或变量之间的关系或关联性。

Scope

它界定了这一进程的界限;具体澄清了改进的起点和终点所在,界定了在哪些地方和哪些方面进行衡量和分析,以及需要在小组的控制范围内开展该项目的工作。

Simple Linear Regression

对单一变量X与单一产出Y之间关系的统计研究。

Solution Statement

对用于评价和选择最佳解决办法的拟议解决办法作明确描述。

Special Cause Variation

只有在“特殊”情况下,即不是正常日常运作的一部分的情况下,才影响这一进程。

Stakeholder Analysis

证明受一个项目影响的所有利益攸关方及其预期和所需支助水平。 典型的利益攸关方包括管理人员、正在研究过程中工作的人员、其他部门、客户、供应商和金融。

Standard Deviation

标准偏离是任何组别或进程差异或不一致程度的指标。

Standard Operating Procedure (SOP)

一份文件汇编了所有程序、工作任务、与客户或其他人互动的文字、数据收集指示和表格,并更新了为澄清程序而咨询的资源清单。

Storyboard

它是一份直观的显示,概述了一个项目及其组成部分的概要,使小组能够找到解决办法。

Stratification

批量是指根据关键特性将数据分成若干组。 将数据分给各组的目的,是查明使问题当地化的一种模式,并解释影响频率在时间、地点或条件之间有何变化。

Sub-process

它是更大进程的一个次级组成部分。

Suppper

它是向这一进程提供投入(产品、服务或信息)的个人或组织。

Systematic samppng

取样方法,即从居民中选择统一等级的系统抽样或分组抽样,确保抽样代表这一过程,因为每次时间都有代表。

Team Leader

For DMAIC projects, the team leader is usually the 黑海带. For Quick Hit and iDMAIC projects, it is typically the 赞助者 or Process Owner. For large DMAIC projects with more than one BB or MBB, the Team leader is the main point of contact for the project.

Team Member

它是六个西格马项目小组的积极成员,积极参与测量、分析和改进进程。

Tollgate

它是一次审查会议,确定在项目中达到这一目的的活动是否令人满意。 通常进行补偿,以审查项目期间的关键决定。

Transfer Team

Team formed at a property, with responsibipty for importing a Best Practice (Optional or required), led by a Team leader appointed by the property Six Sigma Council, and coached by the 黑海带 at the property when needed. Transfer teams will use the iDMAIC methodology to import innovation into their properties.

Transfer Team Leader (Process Owner/Department Head)

全球机制和财产SIXSIGMA理事会选定一人,主要根据与所涉进程有关的近距离和决策权,领导一个iDMAIC项目。 此人对执行该项目负有主要责任,领导小组并与他人互动,以收集成功所需的信息和了解。 通常,转让小组负责人将是该部负责人或进程所有人,以最佳做法改进这一进程。 领导小组和预见到明显障碍的能力,是发挥这一作用的人的重要特征。

Transfer Team Member

转让小组组长和六名西格玛委员会挑选的合伙人,根据他们对进程关键方面的认识、当前进程的经验、对改进的热情以及倡导变革的能力,参加排雷中心项目。

Transfer Project

这是一项从另一个财产进口财产的项目。

Tree Diagram

它是一种分行图表,用于将任何广泛目标化为日益详细的行动。

Trend Chart

见图表。

Value Adding Activities

这些是为改善与理想进程更接近的当前进程而开展的活动。

Value-enabpng Activities

允许推进工作的步骤/建议;也可以视为必要步骤,这些步骤本身不是增加价值,而是有助于交付产品或服务。 例子包括选择新雇员、购买用品和平衡图书。

Variation

这些变化或波动决定了一种过程会如何稳定或可预测地受到环境、人员、设备、方法、测量和材料的影响。

Voice of the Customer (VOC)

这是一个系统的方法,通过投诉、调查、评论、市场研究、焦点小组和面谈,收集和分析客户的要求、期望、满意程度和不满。

WACC

用于比较2个或更多潜在项目的资本平均成本。 财务分析中使用的贴现率。 代表公司从股本和债务中为自己融资的平均成本。 2002年,这一比例为12%,用于所有SIXSIGMA项目和地点。

Web-based Event (Required and Optional Best Practices)

它是出口小组向转让小组提供的基于网络的点击通信,介绍其最佳做法项目。 这项活动可以是同步的(参加活度活动),也可以是同步的(对记录在案的事件进行审查)。

Yield

通过程序步骤正确处理单位总数,通常以百分比表示。 Yield只是表明在进程结束时交付的物品有多少没有缺陷。

Advertisements